Carta de un consumidor confundido

Queridos agricultores:

Sé que estáis enfadados cuando veis que el precio que percibís por vuestro producto es muy inferior al que están ofreciendo los supermercados al consumidor. Quizás tengáis razón. Se trata de vuestro trabajo, de vuestra vida. ¿Pero qué esperáis de nosotros? Algunas personas relevantes en vuestro sector han dicho recientemente que “es necesario explicar a los consumidores lo que está pasando, porque son (somos) muy sensibles a este diferencial de precios”, así como que también que “hay que enseñar al consumidor a penalizar lo que no es justo”, o que “los consumidores no se quejan cuando los precios están bajos, y es en ese momento cuándo más daño hacen a los productores”.

Vamos por partes: Siempre está bien que se nos explique cómo se forman los precios, pero no somos tan solidarios como ustedes creen. ¿Acaso alguien se ha preocupado por lanzar el grito al cielo cuando la banana está a 0,7€ el kilo? ¿O hemos oído a alguien cuestionarse si este precio es justo o no lo es? La gran mayoría de los clientes de las grandes cadenas de distribución y supermercados compran a precio. A los consumidores tampoco les importa mucho si el producto es local cuando el precio es bajo. Tampoco penalizamos lo que no es justo, porque no sabemos o no queremos saber lo que no es justo. ¿Quién no ha comprado alguna vez una camiseta por menos de 10 euros? Los consumidores no nos quejamos cuando los precios están bajos, sencillamente porque nos alegramos de estos precios.

Y nosotros, los consumidores, no sabemos distinguir más allá de lo que vemos. Nos interesa el producto más que el envase (aunque para el marketing sea importante). Y compramos lo que podemos. En estas fechas, fresa. De hecho, llevo un mes comprando todos los días un kilo de fresas. Pero no puedo comprar frambuesas o arándanos, aunque me gusten y me apetezcan, porque están muy caras (19€ el kilo). No podemos a este precio. Pero no nos enojamos, simplemente escogemos otra fruta, porque hay una gran variedad. Son complementarias. Sabemos que toda fruta es rica y saludable.

Así que no nos podemos enfadar con los supermercados cuando bajan los precios o hacen promociones. Pero lo que sí deseamos, y no estamos seguro de ello, es que la fruta que compremos sea sabrosa, homogénea, saludable, producida sin pesticidas y que el agricultor haya gestionado su explotación como un buen profesional, respetando a las personas a su cargo y cuidando el medio ambiente.

Los agricultores de berries han elegido ser agricultores profesionales y se han orientado al mercado. Por eso deben mirar hacia adelante, aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan y afrontar las amenazas cada vez más crecientes. Aunque hay que seguir trabajando porque las reglas de juego sean iguales para todos (como la armonización en los tratados comerciales), así como por el acceso a nuevos mercados, no deben esperar a que las administraciones desarrollen medidas legislativas relacionadas con la regulación de precios frente a la gran distribución.

Quizás esta no sea vuestra gran batalla. Debéis corregir vuestra la gran debilidad que pasa por más unión y que sea más verdadera. Ya con el sol no basta, porque Marruecos, Egipto, Grecia y Portugal se han dado cuenta de que lo tienen. Y también los países centroeuropeos están consiguiendo producir antes.

Debéis entender hacia dónde va nuestro comportamiento como consumidores para anticiparos. Os digo que hay un gran grupo que solo valora el precio. Dicen los expertos que para ellos la fruta es un commodity. En este segmento, la batalla está casi perdida. Pero hay otro gran grupo que es muy sensible a ciertos atributos, como el de un producto sabroso, fácil de tomar y con la confianza en que el producto es natural, sano y ha sido producido con prácticas sociales y respetuosas. Y si es local, mejor. Además, este segmento de consumidores valora distintos formatos y presentaciones (fresco, deshidratado, batido, etc.), siempre que se respeten los atributos anteriores. Así que debéis seguir apostando por la mejora varietal y la diversificación. Y ahora más que nunca por la innovación, la transformación, la gestión de los datos y la bajada de costes para eliminar ineficiencias y lo que no aporte valor.

Lo más inteligente es hacerlo desde la unión. Con una única marca. Que sea de Huelva. Un único canal de distribución. Y un único departamento de marketing.

Se despide atentamente y con mucho cariño un consumidor que quiere lo mejor para ti.

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Desafíos en el suministro de alimentos frescos ante las asimetrías de poder

En la mayoría de las economías desarrolladas los supermercados poderosos dominan las compras de productos alimenticios frescos, que en su mayoría se comercializan bajo la identidad del minorista. Impulsados por las cadenas minoristas (retail), los proveedores actuales (intermediarios y productores) han disminuido en número.

La política expansiva de abastecimiento reducido y oferta preferida desarrollada en la década de los noventa bajo la designación de “Category Management” (CM), hizo que la industria de productos frescos cambiara desde una red horizontal hacia una alineada verticalmente, suministrando solo unos pocos productores, agentes y mediadores a los minoristas.

Los minoristas, en su búsqueda de reducir los costos en la cadena de suministro y de aumentar el valor ofrecido a los consumidores, demandan una mayor continuidad de suministro y confianza. En este alineamiento estructural, un proveedor preferido (“líder de categoría”, “category captain” o “súperintermediario”) asume la responsabilidad de maximizar las ventas y la rentabilidad del minorista, adoptando una orientación de consumidor final. Por el contrario, el resto de proveedores, la mayoría más pequeños, debe encontrar una nueva estrategia o terminar compitiendo ferozmente en un mercado con precios a la baja.

De este modo, las formas competitivas tradicionales (es decir, muchos proveedores que compiten de forma horizontal para muchos clientes minoristas y puntos de venta) han sido reemplazadas, en gran medida, por la coordinación vertical de unos pocos grandes minoristas que interactúan con unos pocos grandes productores e intermediarios seleccionados. Aunque para los grandes productores convencionales, esta nueva estrategia puede conducir a un marco positivo de colaboración e integración con el retail, el category management ha tenido un profundo impacto en los pequeños productores, dejándolos en una situación precaria, porque se limitan a ser meros proveedores satelitales de los intermediarios preferidos, encontrándose, en muchos casos, a dos pasos del mercado.

En 2013, Philip Clarke, entonces CEO de Tesco, el principal minorista y comprador de alimentos del Reino Unido, anunció que “el cambio más radical entre un minorista y sus productores es ir hacia un verdadero espíritu de asociación” (Retail Week 2013), promulgando una serie de medidas en un discurso salpicado de términos como ‘escala’, ‘asociación’ y ‘transparencia de la cadena de suministro’, por la poderosa necesidad de restablecer la confianza del cliente.

En investigaciones previas sobre la naturaleza de las relaciones proveedor-comprador y la influencia del poder (p. Ej., Hingley, 2005a, 2005b, Hingley y Lindgren, 2010; Howe, 1998; Kumar, 2005), algunos autores sostienen que el poder es central para cualquier estudio de estas relaciones (Cox et al., 2001). Pero este poder lleva a la dependencia, capacidad de castigo y acciones punitivas, en cuyo caso constituyen la antítesis de la confianza (Kumar, 2005). Cuando se produce una acción punitiva (p.e., un comprador dominante sanciona a un proveedor por no cumplir los objetivos o niveles de servicio especificados), el desequilibrio de poder se vuelve intolerable. Por lo tanto, estos intercambios no podemos considerarlo como asociaciones; en su lugar, los minoristas usan el desequilibrio de poder para retener el control.

En el caso de los productores de berries de Huelva, estos se enfrentan a la amenaza de fracaso empresarial debido a las asimetrías de poder del mercado de estos productos. Los recortes de precios que las cadenas minoristas exigen a los productores hacen que los costos de producción de los pequeños agricultores excedan sus ingresos por ventas. Tales tácticas pueden tener un efecto particularmente más profundo y negativo en las pequeñas empresas. Éstas deberían tener en cuenta las asimetrías de poder en sus relaciones con los compradores en la búsqueda de sus objetivos comerciales (Batt, 2004).

¿Podrán los pequeños proveedores crecer de forma sostenible en el marco de este desequilibrio o asimetría de poder a pesar de su mayor distancia del mercado?

Los pequeños proveedores toleran esta situación de desequilibro o de poder del retail como una consecuencia aceptable para entrar en el negocio. Y piensan que podrían alcanzar un crecimiento sostenible mediante el desarrollo de relaciones de trabajo más estrechas, aunque no de igual a igual.

Una visión general indica que muchos proveedores pequeños están desapareciendo, porque los más exitosos ya no son pequeños, sino que hacen crecer sus negocios y competitividad en base a la concentración o alianzas.

Podemos pensar que la creciente demanda de nuevos productos agrícolas de nicho podría convertirse en la clave para la supervivencia de los pequeños productores, pues los clientes minoristas desean complementar su cartera de productos. Sin embargo, los iniciales grandes márgenes de ganancias para los productos de nicho también atraerán a nuevos participantes en el mercado. El producto de nicho se establece, entonces, en el camino para convertirse en un producto más convencional o commodity.

A menos que el pequeño productor especializado esté preparado para satisfacer esta mayor demanda a menor precio, a medida que más proveedores convencionales se muden con sus costos de producción más bajos y economías de escala, o siga innovando de manera constante, el pequeño proveedor perderá cuota de mercado. Esta situación es un desafío permanente para todos los empresarios innovadores, pero en el mundo de productos los frescos (commodities o fácilmente comoditizables), lo es aún más.

Conseguir una ventaja competitiva al ser el primero en comercializar, e iniciar acuerdos exclusivos con clientes minoristas, respalda la fijación de precios premium para cultivos innovadores de alto valor. Ofrecen ventajas competitivas al agregar un punto de diferencia relacionado con sus productos, ya sea porque ofrecen nuevos productos de nicho o porque alteran la manera en que los productos existentes se pueden presentar a los clientes.

Pero desarrollar productos nuevos y ofrecer innovaciones de manera continuada y en solitario requiere de una alta intensidad de capital que solo se puede conseguir con tamaño o garantías para un suministro global o a gran escala; ambas situaciones difíciles para los pequeños productores.

Si no se aumenta la dimensión, mantenerse como proveedores pequeños y de nicho, es una estrategia comercial equivocada que conducirá inevitablemente a fallos de servicio intolerables. La presión resultante sobre las pequeñas empresas para profesionalizar las interacciones con sus clientes y las expectativas divergentes del proveedor y el comprador (por ejemplo, la falta de comprensión de los pequeños proveedores sobre la calidad, el valor y el servicio requerido por los clientes) puede dar lugar a grandes acciones punitivas por parte de los compradores.

Los pequeños proveedores también carecen de alcance geográfico y son demasiado pequeños para cumplir con pedidos grandes, por lo que es necesario que otros proveedores llenen el espacio. Además, tienen más riesgos de no cumplimiento con los programas. No cumplir ofrecer economías de escala también afecta la eficiencia de la cadena de suministro y los costos de transporte.

Por otro lado, los grandes productores y agentes obtentores están desarrollando sus líneas de I+D y estableciendo nuevos productos protegidos durante los años iniciales (p.e. clubes).

¿Entonces qué podrán hacer? Recomiendo cuatro áreas de desarrollo: Relaciones, dimensión, profesionalización y proximidad.

  1. Una buena relación de trabajo, incluso si está desequilibrada, es esencial para que florezca un intercambio entre el comprador y el proveedor. En un escenario ideal, ambas partes se sienten cómodas haciendo negocios juntas, de modo que proporcionan al proveedor cierta inclusión y participación en negociaciones bidireccionales, surgiendo una relación operativa a largo plazo, con una colaboración amplia y estrecha entre comprador y proveedor. No obstante, en general, los grandes minoristas no tienen la voluntad, el interés o la flexibilidad para involucrarse directamente con pequeños proveedores, por lo que, las relaciones de trabajo exitosas de los pequeños proveedores con sus socios intermediarios son de importancia crítica.
  2. Cada vez es más difícil encontrar nuevos productos de nicho, y una vez que se ha descubierto un producto de nicho, solo existe un corto periodo de tiempo antes de que el proveedor se dirija a la producción a gran escala, aborde las amenazas competitivas y trate con los intentos adquisitivos de proveedores más grandes. No hay oportunidad para la protección del mercado a través de la marca y pocas oportunidades para la protección con patentes. El desarrollo exitoso del nicho significa que los proveedores especializados necesitan crecer para satisfacer la demanda, pero con precios y márgenes más bajos, pues existen menos barreras para la entrada de nuevos ingresantes. Las cooperativas juegan un papel fundamental para bajar costes de insumos (cooperativas de compras y suministros) e I+D, aumentar la dimensión (aumentar el número de socios y la dimensión de sus explotaciones), la comercialización conjunta (cooperativas de segundo grado con profesionales a nivel internacional). También la participación en sociedades de I+D o clubes de productores son recomendaciones para estos pequeños productores.
  3. La digitalización de la profesión, el uso del IoT, así como las cooperativas de datos para análisis de Big Data son retos que deben afrontar los pequeños productores para minimizar costes operacionales y multiplicar la productividad que garantice la rentabilidad para estructuras de la propiedad pequeñas.
  4. Por último, los pequeños productores deben especializarse en cultivos orgánicos para el mercado local y de proximidad.

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De nuevo con el problema de la colaboración vs competición

Me interesa mucho conocer cómo el sector de los berries, en particular los pequeños productores onubenses, podría alcanzar un crecimiento sostenido como conjunto. No soy muy optimista, pero quizás esta reflexión sirva para que afloren ideas, propias o ajenas.

Voy a rescatar los dos axiomas de la gran astrofísica Ye Wenjie y los voy a adaptar al sector de las frutas y hortalizas frescas en el contexto de un mercado globalizado. También me voy a centrar en el nivel Farm Production&Packing Operations de la cadena de valor de las frutas y hortalizas. Los participantes en este nivel podrían ser el productor (grande o pequeño) frente a otros de su misma localidad o provincia; la empresa o cooperativa productora y/o comercializadora frente a otras de la misma localidad o de localidades próximas o frente a empresas de otras regiones; grupos de empresas, asociaciones empresariales… Pueden imaginarse cualquier escala en el microsistema (p.e. productor) o macrosistema (p.e. sector onubense) de las frutas y hortalizas frescas. Sitúense a nivel de productor individual, a nivel de empresa o, incluso, a nivel de sector de los berries de Huelva. Por simplificar, voy a llamarles agentes.

Vamos a por los axiomas. Primero, la necesidad primordial de todo agente es su supervivencia. Segundo, aunque los agentes crecen y se expanden, la cantidad total de recursos para producir siempre es la misma.

Derivemos conclusiones. Primero, el mercado es grande, pero [la vida-las necesidades de los agentes] es aún mayor. El segundo axioma dice que la cantidad de materia permanece constante, pero las expectativas de beneficios-vida crece. El concepto de crecimiento empresarial en este plano se asocia directamente al resultado de la interrelación de las fuerzas externas y de las capacidades que la empresa ha desarrollado. De las fuerzas externas provienen las oportunidades de mercado que le dan a la empresa la posibilidad de crecer y obtener una condición tal que garantice estabilidad en su permanencia, siempre que dispongan de recursos (agua, dinero, personas…). Las capacidades, las podemos asocial al desarrollo tecnológico. Una vez que se produzca un progreso tecnológico, las expectativas de beneficios crecen y el número de agentes también. ¿Cuánto mercado queda? ¿Y cuántos recursos disponibles?

Puede ser que existan agentes alejados. Pensemos aquellos localizados fuera de tu localidad, o de tu provincia y más alejados como en Europa (Holanda, Francia, UK…), África (Marruecos, Egipto, Turquía…), América (Méjico, Chile, Perú…), Asia… Pongamos que algún grupo de productores o empresa de unos de estos mercados pueda conocer de tu existencia (tú eres también una empresa o grupo de productores), pero no conoce tu estrategia. Y que es grupo de productores no conozca de tu presencia, por ejemplo, en la negociación con un retail.

Ahora es preciso definir dos ideas: la benevolencia y la malicia entre productores. Benevolencia significa no ser el primero en atacar y eliminar al otro productor (competidor) del mercado. Malicia es lo contrario.

A continuación, valoremos las opciones para que se traten estos dos grupos de productores. Vamos a tener presente los dos axiomas, así como la distancia (local, regional, nacional, internacional) y el entorno.

Un grupo de productores podrían escoger comunicar y cooperar . Pero si lo hace debes saber que dejaría abierta su estrategia productiva y comercial. Aunque podrían ofrecer diversos grados de exposición. Pero cualquiera de ellos supondría indicar puntos débiles que el otro productor podría usar para atacar. Aunque sea más débil. Es solo cuestión de tiempo desde el punto de vista del desarrollo tecnológico.

Pero merecería la pena arriesgar e intentar cooperar, ¿no? Si es malicioso, pues mala suerte. Pero si es benévolo, se pueden establecer relaciones y, con el tiempo, una unión para formar una coalición benévola.

Volvamos a los axiomas. Incluso si yo soy un productor benévolo, al comienzo de la comunicación o establecimiento de tratos, no puedo determinar si el otro productor es también, porque eso violaría el primer axioma. Por tanto, una vez que recibo tu proposición de colaborar ¿qué debo hacer? Podríamos intentar descubrir si el otro es benévolo o malicioso. En el segundo caso, rompes relaciones. En el primer caso, podemos seguir colaborando. Pero eso funciona si todo lo que decimos es lo que pensamos y si lo que decimos es lo que hacemos, como explica Chris Argyris en su Teoría de la Acción. En este punto introducimos la importante idea de las cadenas de sospecha, que se agrandan mientras más diferencias haya entre nosotros (productores de otra localidad, de otras empresas…).

El resultado será destruirte. Tampoco siendo un productor más grande, establecería relaciones con uno más débil. Porque como dije antes, el potencial de dar saltos tecnológicos, o de adoptar la tecnología de manera más rápida, puede cambiar las relaciones de poder.

Visto así, puede parecer que esto es para las relaciones a largo plazo, y no vaya a suceder en el corto. Pero por si acaso, si eres más débil que yo, pienso que algún día te puedes hacer fuerte. Y entonces se establecerá la cadena de sospecha. Resumiendo: uno, intentar establecer contacto contigo y dos, permitir que puedas crecer, son dos opciones igualmente peligrosas y violan el primer axioma.

Conclusión. Solo vale una opción. Abrir fuego y eliminar. El mercado competitivo es así de oscuro. Como un bosque oscuro…

¿Y tú qué piensas? Imagínate que eres un productor onubense que no tiene agua, o que has conseguido el agua, o que ya tenías agua, o que tienes una dimensión de explotación más grande que otros, o bien eres una empresa que tiene un producto o un contrato ahora más favorable o especial, o eres una empresa de la misma zona pero sin ese producto o contrato. Y que vendéis al mismo cliente… Pero más allá también hay otros productores, empresas…

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Predicciones sí, predicciones no

En entornos complejos e inciertos no podemos predecir. Nuestros predictores pueden valer para predecir lo habitual (o variables en que exista una razón verosímil para que la observación mayor no esté demasiado alejada de la media, pero no lo irregular. En estos entornos complejos, los métodos estadísticamente sofisticados no proporcionan necesariamente previsiones más precisas que las de los métodos más sencillos. Si predecimos, que no se nos olvide adjuntar a nuestros escenarios un índice de error posible.

Por otro lado, la predicción estrecha de miras produce un efecto analgésico o terapéutico. Recomiendo usarla, pero estando preparado para todas las eventualidades.

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¿Por qué la diferenciación no es suficiente para las empresas hortofrutícolas?

Ofrecer un producto de alta calidad con unas prestaciones o servicios o con un precio mejor no marca la diferencia. La diferencia se hace en EL PORQUÉ.

Mi amigo David del Pino en su matriz EPH define a las empresas hortofrutícolas con alto potencial de diferenciación como “ganadoras” si pueden ofertar grandes volúmenes, o como “especialistas” si no tienen la dimensión suficiente. A pesar de ser importante ser percibida como “diferente”, la sustituibilidad en este mercado de productos de gran consumo sigue siendo muy grande y las empresas hortofrutícolas también encuentran múltiples formas de diferenciarse (ya sea por calidad, por pertenecer a un club de productores, por certificaciones…); con lo que, por un lado, el consumidor no percibe que sea suficiente para mantenerse fiel a una marca y, por el otro, a la empresa sí le ocasiona grandes costes. Así que saber EL PORQUÉ es esencial para tener un éxito duradero y la capacidad de evitar que te pongan en el mismo saco que los demás.

Podremos manipular (bajar precios o hacer promociones), pero todo ello nos lleva solo a hacer más transacciones en el corto plazo o a reducir la rentabilidad en el largo. La diferenciación (buenas cualidades y características) es importante, pero no es suficiente para producir la fidelidad. Lo que inspira la fidelidad es la causa que esté representada por la empresa, la marca o el producto.

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¿Por qué elegimos LoRa?

El Internet de las Cosas (IoT) generará un gran cambio en el mundo rural y facilitará la transición de la agricultura basada en la explotación de recursos a una basada en la sostenibilidad y racionalidad.

Con un bajo consumo y largo alcance, las tecnologías Low-Power, Wide-Area (LPWA) complementan las redes de telefonía móvil existentes y las tecnologías de corto alcance como Bluetooth, ZigBee, NFC, RFID o WIFI, lo que permite reducir los costos y mejorar las características de consumo de energía, así como la conectividad. En el ámbito rural el impacto puede ser significativo.

Puesto que LPWA puede ser un elemento competitivo diferenciador en cualquier mercado del Internet of Things (IoT), una amplia gama de agentes y tecnologías alternativas ya están comprometidos en el espacio LPWA y en el de la banda estrecha NB-IoT. Las diferencias más fundamentales entre estos tipos de tecnología incluyen el espectro de radio que utilizan las tecnologías (frecuencia con licencia vs sin licencia) y las estrategias comerciales y modelos de negocio de las empresas que las implementan.

Son, por lo tanto, tecnologías indicadas para abordar grandes despliegues de objetos conectados, como sensores, que no necesiten una conexión de alimentación externa y con un largo alcance, especialmente con un procesamiento “fog” para una actuación local y una conexión con cloud para el acceso de dispositivos móviles. Y, por lo tanto, muy útiles para, por ejemplo, conectar sensores que requieren transmitir pocos datos a intervalos regulares durante una vida útil muy larga.

La misión de la organización sin ánimo de lucro LoRa Alliance es definir un estándar global para las redes LPWA que se están desplegando en todo el mundo para permitir aplicaciones IoT, máquina a máquina (M2M) e industriales o de consumo. Los miembros de la Alianza colaboran para impulsar el éxito global del protocolo LoRaWAN, que utiliza el espectro de frecuencia sin licencia, compartiendo conocimientos y experiencia para garantizar la interoperabilidad entre operadores en un estándar global abierto.

La respuesta de Bo True viene de los nuevos modelos de negocio que se construyen por encima de la conectividad con la recolección a un coste muy reducido de una gran cantidad de datos como el Big Data y que se ponen en valor con su procesamiento cognitivo. Este proyecto se llama BoLoRa.

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¿Es la agricultura vertical una alternativa de futuro para la producción urbana de alimentos?

En el año 2050, casi el 80% de la población mundial vivirá en centros urbanos. Aunque la población sigue aumentando, es posible que podamos alimentarla; pero debemos buscar nuevas vías.

Y ya no se trata solo de un problema de abastecimiento (las asimetrías de nuestro sistema económico producen deficiencias) sino de sostenibilidad.

La agricultura vertical, es decir cultivar plantas dentro de edificios de varios pisos o rascacielos con tecnología hidropónica, permitirá producir alimentos en las ciudades y, además, nos ofrecerá los beneficios añadidos de reducción de la huella de carbono (agricultura de proximidad) y fijación de CO2. Desde Manhattan a Singapur, podemos ver ya ejemplos.

Por otro lado, en aplicación de la directiva europea 2010/31 relativa a la eficiencia energética de los edificios, en el año 2020 todos los edificios deben ser auto suficientes energéticamente. Así, las cubiertas vegetales y agricultura vertical ayudarán a regular la temperatura en el interior de edificio, lo cual reduce el consumo de electricidad.

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¿Cuándo va a venir el agua?

Hace ya unos veinte años escuchaba esta voz del agricultor en las Jornadas Técnicas Agrícolas de algún que otro pueblo de nuestra comarca. La pregunta se ha ido repitiendo a lo largo de los años hasta parecer una súplica.

Porque nuestra agricultura necesita el agua para subsistir. De todos es sabido que el agua es un recurso escaso que debemos gestionar adecuadamente: ¿Acaso nuestra agricultura no lo hace? Podemos (y debemos) mejorar, pero pocos sistemas agrícolas son tan eficientes en el uso del agua como los regadíos onubenses.

Desde una agricultura de secano, hemos ido virando hacia una agricultura intensiva y de regadío que ha dado, y sigue dando, muchas alegrías a la economía onubense. Con una planificación adecuada (entiendo que impulsada por administraciones y políticos; también por universidad y empresas), se puede desarrollar un sistema agroalimentario sostenible y con un enorme potencial de crecimiento. Pero necesitamos el agua.

Ser agricultor es un modo digno de ganarse la vida. Como lo es también para miles de personas, que limitadas en capacidades y oportunidades, trabajan en el campo. Pero necesitamos el agua.

También somos conscientes que la demanda de agua continuará aumentando como consecuencia de la urbanización, los estilos de vida y las infraestructuras turísticas. Esto provocará competencia entre los distintos tipos de usuarios. Si el recurso es escaso y la demanda alta, el agua debe tener un precio. Un precio adecuado y justo, sin que este deba ser, forzosamente, un precio de mercado; aunque tampoco sirva para remunerar una gestión deficiente. Pero “ese es otro tema”. El que ahora nos ocupa es que necesitamos agua para nuestra agricultura. Sería un gran problema si no hubiera, pero no es nuestro caso. En Huelva tenemos agua suficiente para todos. Solo tenemos que trasvasarla desde donde es excedentaria hacia donde es deficitaria.

No cabe duda de que el agua es un bien natural. Bien, en cuanto satisface necesidades (bien de consumo, bien de producción, o bien ligado a la calidad de vida); natural en cuanto existe en la naturaleza y es esta la que lo proporciona a través del conocido ciclo del agua, que es un ciclo cerrado, en el que su masa permanece constante. El agua pasa de ser un bien natural a ser un bien económico cuando ofrece suficiente grado de regulación, de acuerdo con el correspondiente tipo de aprovechamiento. ¿Por qué no trasvasamos este bien, hacia donde se necesita? Tan simple como eso. O tan difícil como nos lo quieren hacer ver otros. Solo es cuestión de planificar con cierto sentido. Y tener de nuestro lado a unos políticos con sentido común. Y que de verdad quieran ayudar.

El problema de las concesiones y trasvases tiene su peculiaridad administrativa, técnica, económica, geoestratégica y política. ¿Cuál de ellas es la que sigue bloqueando la disponibilidad de este preciado recurso para la agricultura de regadío del Condado?

¡Agricultores, alzad vuestra voz! Que la súplica de ayer se convierta en una orden hoy. ¡¡Agua Ya!!

(Post publicado en la revista Regadíos en su edición de agosto de 2015: http://plataformaregadioscondado.com/wp-content/uploads/2015/03/03-Regadios.pdf)

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Soluciones para un mundo mejor

El pasado martes 16 de diciembre, el conocido escritor Alberto Vázquez-Figueroa en un interesante artículo cuestionaba la efectividad del tipo de ayuda que se envía al tercer mundo y propone una solución para paliar la falta de agua y alimento en las zonas más deprimidas de África.

Su tesis es que la mayoría de los alimentos que se envían (básicamente cereales y leche en polvo) necesitan agua para poder ser efectivos. En el caso de los cereales hay que hervirlos para que se ablanden, un agua tan necesaria para sus vidas que cuesta mucha energía obtener y que también se va perdiendo, como a ellos la vida, en forma de vapor. Y en el de la leche en polvo que necesita ser mezclada con agua – la mayoría de las veces contaminada-, provocando muertes por disentería.

En este sentido, Alberto Vázquez-Figueroa propone crear alimentos previamente mezclados con agua, vitaminas u otros alimentos, de tal forma que se conviertan en una pasta comestible por sí misma y que se puedan enviar envasados al vacío.

Por otro lado, planchas metálicas de color negro podrían servir, de día, para calentar comida en las zonas del desierto del Sahel y a su vez, debido al contraste tan grande en las temperaturas entre el día y la noche, para recoger el agua de rocío, que se almacenaría en las mismas. Son principios básicos que han sido utilizados por otros pueblos antiguos y cuyo saber no debemos olvidar.

¿Quién se anima a desarrollar estos productos?

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Drones para la agricultura

Si usted piensa que los drones de hoy son interesantes, no ha visto nada todavía. El informe de 2013 de la Association for Unmanned Vehicle Systems International  (el grupo que representa a los fabricantes de drones), estima que la precisión en la agricultura y la seguridad pública (como las operaciones de búsqueda y rescate) cubrirán el 90% del mercado potencial de drones en Estados Unidos para el año 2020.

Quizás la agricultura sea el espacio natural para los drones. Por ejemplo, desde hacer mediciones de explotaciones, diagnósticos de enfermedades o aforos de cosecha, estos robots con chips baratos y cámaras de visión artificial podrán plantar, cosechar y monitorizar parámetros de evolución del cultivo y del suelo.

Pero podemos ir todavía más allá: reduciendo su tamaño, drones-abejas podrían algún día polinizar los cultivos. El gobierno americano no está de broma.

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