Archivo de la categoría: mercados

Carta de un consumidor confundido

Queridos agricultores:

Sé que estáis enfadados cuando veis que el precio que percibís por vuestro producto es muy inferior al que están ofreciendo los supermercados al consumidor. Quizás tengáis razón. Se trata de vuestro trabajo, de vuestra vida. ¿Pero qué esperáis de nosotros? Algunas personas relevantes en vuestro sector han dicho recientemente que “es necesario explicar a los consumidores lo que está pasando, porque son (somos) muy sensibles a este diferencial de precios”, así como que también que “hay que enseñar al consumidor a penalizar lo que no es justo”, o que “los consumidores no se quejan cuando los precios están bajos, y es en ese momento cuándo más daño hacen a los productores”.

Vamos por partes: Siempre está bien que se nos explique cómo se forman los precios, pero no somos tan solidarios como ustedes creen. ¿Acaso alguien se ha preocupado por lanzar el grito al cielo cuando la banana está a 0,7€ el kilo? ¿O hemos oído a alguien cuestionarse si este precio es justo o no lo es? La gran mayoría de los clientes de las grandes cadenas de distribución y supermercados compran a precio. A los consumidores tampoco les importa mucho si el producto es local cuando el precio es bajo. Tampoco penalizamos lo que no es justo, porque no sabemos o no queremos saber lo que no es justo. ¿Quién no ha comprado alguna vez una camiseta por menos de 10 euros? Los consumidores no nos quejamos cuando los precios están bajos, sencillamente porque nos alegramos de estos precios.

Y nosotros, los consumidores, no sabemos distinguir más allá de lo que vemos. Nos interesa el producto más que el envase (aunque para el marketing sea importante). Y compramos lo que podemos. En estas fechas, fresa. De hecho, llevo un mes comprando todos los días un kilo de fresas. Pero no puedo comprar frambuesas o arándanos, aunque me gusten y me apetezcan, porque están muy caras (19€ el kilo). No podemos a este precio. Pero no nos enojamos, simplemente escogemos otra fruta, porque hay una gran variedad. Son complementarias. Sabemos que toda fruta es rica y saludable.

Así que no nos podemos enfadar con los supermercados cuando bajan los precios o hacen promociones. Pero lo que sí deseamos, y no estamos seguro de ello, es que la fruta que compremos sea sabrosa, homogénea, saludable, producida sin pesticidas y que el agricultor haya gestionado su explotación como un buen profesional, respetando a las personas a su cargo y cuidando el medio ambiente.

Los agricultores de berries han elegido ser agricultores profesionales y se han orientado al mercado. Por eso deben mirar hacia adelante, aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan y afrontar las amenazas cada vez más crecientes. Aunque hay que seguir trabajando porque las reglas de juego sean iguales para todos (como la armonización en los tratados comerciales), así como por el acceso a nuevos mercados, no deben esperar a que las administraciones desarrollen medidas legislativas relacionadas con la regulación de precios frente a la gran distribución.

Quizás esta no sea vuestra gran batalla. Debéis corregir vuestra la gran debilidad que pasa por más unión y que sea más verdadera. Ya con el sol no basta, porque Marruecos, Egipto, Grecia y Portugal se han dado cuenta de que lo tienen. Y también los países centroeuropeos están consiguiendo producir antes.

Debéis entender hacia dónde va nuestro comportamiento como consumidores para anticiparos. Os digo que hay un gran grupo que solo valora el precio. Dicen los expertos que para ellos la fruta es un commodity. En este segmento, la batalla está casi perdida. Pero hay otro gran grupo que es muy sensible a ciertos atributos, como el de un producto sabroso, fácil de tomar y con la confianza en que el producto es natural, sano y ha sido producido con prácticas sociales y respetuosas. Y si es local, mejor. Además, este segmento de consumidores valora distintos formatos y presentaciones (fresco, deshidratado, batido, etc.), siempre que se respeten los atributos anteriores. Así que debéis seguir apostando por la mejora varietal y la diversificación. Y ahora más que nunca por la innovación, la transformación, la gestión de los datos y la bajada de costes para eliminar ineficiencias y lo que no aporte valor.

Lo más inteligente es hacerlo desde la unión. Con una única marca. Que sea de Huelva. Un único canal de distribución. Y un único departamento de marketing.

Se despide atentamente y con mucho cariño un consumidor que quiere lo mejor para ti.

Deja un comentario

Archivado bajo mercados

Desafíos en el suministro de alimentos frescos ante las asimetrías de poder

En la mayoría de las economías desarrolladas los supermercados poderosos dominan las compras de productos alimenticios frescos, que en su mayoría se comercializan bajo la identidad del minorista. Impulsados por las cadenas minoristas (retail), los proveedores actuales (intermediarios y productores) han disminuido en número.

La política expansiva de abastecimiento reducido y oferta preferida desarrollada en la década de los noventa bajo la designación de “Category Management” (CM), hizo que la industria de productos frescos cambiara desde una red horizontal hacia una alineada verticalmente, suministrando solo unos pocos productores, agentes y mediadores a los minoristas.

Los minoristas, en su búsqueda de reducir los costos en la cadena de suministro y de aumentar el valor ofrecido a los consumidores, demandan una mayor continuidad de suministro y confianza. En este alineamiento estructural, un proveedor preferido (“líder de categoría”, “category captain” o “súperintermediario”) asume la responsabilidad de maximizar las ventas y la rentabilidad del minorista, adoptando una orientación de consumidor final. Por el contrario, el resto de proveedores, la mayoría más pequeños, debe encontrar una nueva estrategia o terminar compitiendo ferozmente en un mercado con precios a la baja.

De este modo, las formas competitivas tradicionales (es decir, muchos proveedores que compiten de forma horizontal para muchos clientes minoristas y puntos de venta) han sido reemplazadas, en gran medida, por la coordinación vertical de unos pocos grandes minoristas que interactúan con unos pocos grandes productores e intermediarios seleccionados. Aunque para los grandes productores convencionales, esta nueva estrategia puede conducir a un marco positivo de colaboración e integración con el retail, el category management ha tenido un profundo impacto en los pequeños productores, dejándolos en una situación precaria, porque se limitan a ser meros proveedores satelitales de los intermediarios preferidos, encontrándose, en muchos casos, a dos pasos del mercado.

En 2013, Philip Clarke, entonces CEO de Tesco, el principal minorista y comprador de alimentos del Reino Unido, anunció que “el cambio más radical entre un minorista y sus productores es ir hacia un verdadero espíritu de asociación” (Retail Week 2013), promulgando una serie de medidas en un discurso salpicado de términos como ‘escala’, ‘asociación’ y ‘transparencia de la cadena de suministro’, por la poderosa necesidad de restablecer la confianza del cliente.

En investigaciones previas sobre la naturaleza de las relaciones proveedor-comprador y la influencia del poder (p. Ej., Hingley, 2005a, 2005b, Hingley y Lindgren, 2010; Howe, 1998; Kumar, 2005), algunos autores sostienen que el poder es central para cualquier estudio de estas relaciones (Cox et al., 2001). Pero este poder lleva a la dependencia, capacidad de castigo y acciones punitivas, en cuyo caso constituyen la antítesis de la confianza (Kumar, 2005). Cuando se produce una acción punitiva (p.e., un comprador dominante sanciona a un proveedor por no cumplir los objetivos o niveles de servicio especificados), el desequilibrio de poder se vuelve intolerable. Por lo tanto, estos intercambios no podemos considerarlo como asociaciones; en su lugar, los minoristas usan el desequilibrio de poder para retener el control.

En el caso de los productores de berries de Huelva, estos se enfrentan a la amenaza de fracaso empresarial debido a las asimetrías de poder del mercado de estos productos. Los recortes de precios que las cadenas minoristas exigen a los productores hacen que los costos de producción de los pequeños agricultores excedan sus ingresos por ventas. Tales tácticas pueden tener un efecto particularmente más profundo y negativo en las pequeñas empresas. Éstas deberían tener en cuenta las asimetrías de poder en sus relaciones con los compradores en la búsqueda de sus objetivos comerciales (Batt, 2004).

¿Podrán los pequeños proveedores crecer de forma sostenible en el marco de este desequilibrio o asimetría de poder a pesar de su mayor distancia del mercado?

Los pequeños proveedores toleran esta situación de desequilibro o de poder del retail como una consecuencia aceptable para entrar en el negocio. Y piensan que podrían alcanzar un crecimiento sostenible mediante el desarrollo de relaciones de trabajo más estrechas, aunque no de igual a igual.

Una visión general indica que muchos proveedores pequeños están desapareciendo, porque los más exitosos ya no son pequeños, sino que hacen crecer sus negocios y competitividad en base a la concentración o alianzas.

Podemos pensar que la creciente demanda de nuevos productos agrícolas de nicho podría convertirse en la clave para la supervivencia de los pequeños productores, pues los clientes minoristas desean complementar su cartera de productos. Sin embargo, los iniciales grandes márgenes de ganancias para los productos de nicho también atraerán a nuevos participantes en el mercado. El producto de nicho se establece, entonces, en el camino para convertirse en un producto más convencional o commodity.

A menos que el pequeño productor especializado esté preparado para satisfacer esta mayor demanda a menor precio, a medida que más proveedores convencionales se muden con sus costos de producción más bajos y economías de escala, o siga innovando de manera constante, el pequeño proveedor perderá cuota de mercado. Esta situación es un desafío permanente para todos los empresarios innovadores, pero en el mundo de productos los frescos (commodities o fácilmente comoditizables), lo es aún más.

Conseguir una ventaja competitiva al ser el primero en comercializar, e iniciar acuerdos exclusivos con clientes minoristas, respalda la fijación de precios premium para cultivos innovadores de alto valor. Ofrecen ventajas competitivas al agregar un punto de diferencia relacionado con sus productos, ya sea porque ofrecen nuevos productos de nicho o porque alteran la manera en que los productos existentes se pueden presentar a los clientes.

Pero desarrollar productos nuevos y ofrecer innovaciones de manera continuada y en solitario requiere de una alta intensidad de capital que solo se puede conseguir con tamaño o garantías para un suministro global o a gran escala; ambas situaciones difíciles para los pequeños productores.

Si no se aumenta la dimensión, mantenerse como proveedores pequeños y de nicho, es una estrategia comercial equivocada que conducirá inevitablemente a fallos de servicio intolerables. La presión resultante sobre las pequeñas empresas para profesionalizar las interacciones con sus clientes y las expectativas divergentes del proveedor y el comprador (por ejemplo, la falta de comprensión de los pequeños proveedores sobre la calidad, el valor y el servicio requerido por los clientes) puede dar lugar a grandes acciones punitivas por parte de los compradores.

Los pequeños proveedores también carecen de alcance geográfico y son demasiado pequeños para cumplir con pedidos grandes, por lo que es necesario que otros proveedores llenen el espacio. Además, tienen más riesgos de no cumplimiento con los programas. No cumplir ofrecer economías de escala también afecta la eficiencia de la cadena de suministro y los costos de transporte.

Por otro lado, los grandes productores y agentes obtentores están desarrollando sus líneas de I+D y estableciendo nuevos productos protegidos durante los años iniciales (p.e. clubes).

¿Entonces qué podrán hacer? Recomiendo cuatro áreas de desarrollo: Relaciones, dimensión, profesionalización y proximidad.

  1. Una buena relación de trabajo, incluso si está desequilibrada, es esencial para que florezca un intercambio entre el comprador y el proveedor. En un escenario ideal, ambas partes se sienten cómodas haciendo negocios juntas, de modo que proporcionan al proveedor cierta inclusión y participación en negociaciones bidireccionales, surgiendo una relación operativa a largo plazo, con una colaboración amplia y estrecha entre comprador y proveedor. No obstante, en general, los grandes minoristas no tienen la voluntad, el interés o la flexibilidad para involucrarse directamente con pequeños proveedores, por lo que, las relaciones de trabajo exitosas de los pequeños proveedores con sus socios intermediarios son de importancia crítica.
  2. Cada vez es más difícil encontrar nuevos productos de nicho, y una vez que se ha descubierto un producto de nicho, solo existe un corto periodo de tiempo antes de que el proveedor se dirija a la producción a gran escala, aborde las amenazas competitivas y trate con los intentos adquisitivos de proveedores más grandes. No hay oportunidad para la protección del mercado a través de la marca y pocas oportunidades para la protección con patentes. El desarrollo exitoso del nicho significa que los proveedores especializados necesitan crecer para satisfacer la demanda, pero con precios y márgenes más bajos, pues existen menos barreras para la entrada de nuevos ingresantes. Las cooperativas juegan un papel fundamental para bajar costes de insumos (cooperativas de compras y suministros) e I+D, aumentar la dimensión (aumentar el número de socios y la dimensión de sus explotaciones), la comercialización conjunta (cooperativas de segundo grado con profesionales a nivel internacional). También la participación en sociedades de I+D o clubes de productores son recomendaciones para estos pequeños productores.
  3. La digitalización de la profesión, el uso del IoT, así como las cooperativas de datos para análisis de Big Data son retos que deben afrontar los pequeños productores para minimizar costes operacionales y multiplicar la productividad que garantice la rentabilidad para estructuras de la propiedad pequeñas.
  4. Por último, los pequeños productores deben especializarse en cultivos orgánicos para el mercado local y de proximidad.

Deja un comentario

Archivado bajo mercados